Is uitval door burn-out te voorkomen of hoort het er gewoon bij? Welke rol speelt de organisatie in het ontstaan en welke rol speelt het individu? Hoe ver strekt de verantwoordelijkheid van een organisatie in burn-out voorkomen?
Ik weet het antwoord op deze vragen niet. Maar ik weet wel dat deze vragen al langer worden binnen gesteld binnen procesveiligheid als het gaat om ongevallen, zoals lekkages, botsingen en instortingen. En interessanter nog: het antwoord op deze vragen omtrent ongevallen, is sterk verantwoord door de jaren heen. Wellicht kunnen de veranderde inzichten over ongevallen ons ook nieuwe perspectieven geven op burn-out preventie.
Vier relevante inzichten uit procesveiligheid:
1. Vroeger dacht men binnen risicovolle bedrijfstakken dat ongevallen ‘er gewoon bij horen’, maar dat beeld is inmiddels veranderd
In de afgelopen decennia is er een grote verandering geweest in het perspectief op het ontstaan van (dodelijke) ongevallen: Vroeger werden ongevallen omschreven als ‘acts of god’ of als de schuld van de individuele werknemer. Ongevallen ‘hoorden er nu eenmaal bij’. Inmiddels is duidelijk dat ongevallen het resultaat zijn van een wisselwerking tussen organisatorische, technische en menselijke factoren. Factoren waar organisaties invloed op hebben.
Het is tegenwoordig de verantwoordelijkheid van een organisatie om interventies te implementeren om ongevallen te voorkomen. Deze perspectief verandering heeft zich ook vertaald in cijfers: het aantal (dodelijke) ongevallen is verminderd.
Organisaties hebben dit gedaan door verschillende interventies te implementeren. Een organisatie kan de kans op problemen verkleinen, bijvoorbeeld door gebruiksvriendelijkere systemen, andere taakindelingen en betere trainingen. Een organisatie kan ook de kans verkleinen dat een probleem tot een ongeval leidt, bijvoorbeeld door samenwerking of supervisie, technische interventies of fysieke barrières.
Hoe zit het met het huidige perspectief op uitval door burn-out? Wat is op samenlevingsniveau en binnen organisaties het heersende (onbewuste) perspectief? Ligt de verantwoordelijkheid om uitval te vermijden vooral bij de individuele werknemer of bij de organisatie?
2. Het analyseren van een ongeval door een onafhankelijk en getraind team kan waardevolle inzichten opleveren en laten zien wat een organisatie in de toekomst anders kan doen
Doordat ongevallen niet meer worden gezien als ‘acts of god’, zijn ze analyseerbaar geworden. Na ongevallen, vooral zware ongevallen, worden ongevalsanalyses uitgevoerd. Er wordt uitgezocht wat er is gebeurd en vooral waarom. Door de oorzaken te achterhalen kunnen organisaties met betere oplossingen komen.
Er bestaan verschillende manieren om ongevalsanalyses uit te voeren. Er bestaan ook verschillende theorieën over waarom ongevallen ontstaan. Een gemeenschappelijk idee is dat ongevallen worden veroorzaakt door een samenloop van factoren. De problematische factoren zijn doorgaans al langer aanwezig. Het ongeval ontstaat wanneer deze op een specifieke moment tegelijkertijd optreden.
Daarnaast is een ongeval zelden toe te wijzen aan oorzaken die uniek zijn aan specifieke werknemers. In veel gevallen is het zo dat de betrokken medewerkers net zo goed een andere set van medewerkers had kunnen zijn. Het is dan dus niet alleen onjuist maar ook zinloos om de schuld bij de werknemer(s) te leggen.
Twee belangrijke vragen voor de ongevalsanalyse zijn: 1. Waarom hebben de huidige interventies in de organisatie het ontstaan van een probleem niet kunnen voorkomen en 2. Waarom hebben de huidige interventies in de organisatie niet kunnen voorkomen dat het probleem tot een ongeval leidde?
Het is niet gebruikelijk om een ‘ongevalsanalyse’ uit te voeren bij uitval door burn-out. Er wordt geen officiële analyse gedaan volgens een erkende methode waarbij een objectief en getraind team een rapport samenstelt over de achterliggende oorzaken van de uitval.
De persoon die is uitgevallen kan wel zelf op zoek gaan naar de waarom en de verbetermogelijkheden, al dan niet in samenwerking met een bedrijfsarts. Maar dan is degene die betrokken was bij de uitval, ook degene die de analyse doet. Dat is geen geaccepteerde gang van zaken binnen procesveiligheid omdat deze medewerker niet objectief kan zijn en ook niet die scholing en juiste middelen heeft.
3. Proactieve data gebruiken en de vraag stellen: ‘What does good look like?’
Om ongevallen te voorkomen, is het belangrijk om niet alleen de ongevallen te analyseren, maar ook proactieve indicatoren te meten. Mede dankzij vooruitgang in technologie en big data, kunnen we steeds makkelijker bijna-ongevallen meten (‘near misses’) en andere proactieve maten zoals veranderingen in gedrag. Een groot voordeel van deze maten is niet alleen dat ze gemeten kunnen worden vóórdat incidenten gebeuren, maar ook dat er veel meer te meten is.
Ongevallen komen (gelukkig) te weinig voor om diepgaande kwantitatieve analyses uit te voeren naar oorzaken. Andere maten geven ons meer informatie. Toen ik nog bij het spoor werkte, onderzocht ik het risico dat een trein door een rood sein rijdt, oftewel een stoptonend sein passage (STS-passage). STS-passages komen meerdere keren per jaar voor, maar niet vaak genoeg om bepaalde oorzaken goed te onderzoeken. Het gebeurt echter heel erg vaak dat een trein een rood sein nadert. Door het rijgedrag te analyseren tijdens die vele rood seinnaderingen konden we meer oorzaken onderzoeken en met meer zekerheid.
Zo ook bij uitval door burn-out. Als er een afdeling van 30 mensen is waarbij één persoon is uitgevallen door burn-out in het afgelopen jaar en een afdeling van 10 mensen waarbij niemand is uitgevallen door burn-out in het afgelopen jaar, dan kunnen we geen conclusies trekken over het verschil tussen deze twee afdelingen. Ondanks dat de afdeling van 10 mensen nog geen uitval heeft gehad, kan deze afdeling een grotere broeiplaats zijn voor burn-out dan de afdeling met 30 mensen waarbij één persoon is uitgevallen.
Het is daarom nuttig om ook proactieve maten te meten die samenhangen met het risico op burn-out. Een voor de hand liggende proxymaat is het aantal burn-out verschijnselen dat een werknemer ervaart. Deze maat blijkt echter een slechte voorspeller te zijn van daadwerkelijke burn-out. Het is dus nog een uitdaging om een goede ‘leading indicator’ te vinden om diepgaand kwantitatief onderzoek te doen naar de oorzaken van burn-out.
Een andere invalshoek om tot nuttige proactieve metingen te komen, is de vraag te stellen: ‘What does good look like?’ Binnen veiligheidsland is het vaak duidelijk wat we níét willen, maar is het een stuk moeilijker om te duiden wat we dan precies wél willen. Oftewel: Hoe ziet goed eruit? Hoe ziet het gewenste proces eruit en welke gedragingen horen daarbij? Veel organisaties hebben gemerkt dat dit een moeilijke vraag is om te beantwoorden in de context van veiligheid, maar dat het nadenken over een antwoord wel tot nuttige inzichten leidt.
In het geval van burn-out kan een organisatie zich ook afvragen hoe ‘geen burn-out’ er uit ziet. Hoe ziet de gewenste werknemer-organisatie interactie eruit?
Een eerste suggestie kan zijn: Medewerkers die betrokken zijn. Er zijn echter ook medewerkers die zeer betrokken zijn en dan uitvallen. Dus dit kunnen we aanvullen met: Medewerkers die betrokken zijn, maar niet obsessief. Hoe ziet dat er uit in de dagelijkse praktijk? Je zou kunnen zeggen: Medewerkers vinden het belangrijk om goede kwaliteit werk te leveren en zien graag dat de projecten waaraan ze meewerken slagen. De medewerkers hechten echter niet te veel eigenwaarde aan het uiteindelijk slagen of falen van projecten. Een week na het slagen of falen van een project heeft het projectresultaat geen invloed meer op hun humeur. Bij huidige projecten heeft het nadenken over het mogelijk slagen of falen van het project ook geen bovengemiddelde invloed op hun humeur. We kunnen nog verder nadenken over hoe dit er precies uit ziet en hoe dit gemeten zou kunnen worden.
De vraag ‘What does good look like’ kan ook gesteld worden voor interventies. Vanuit barriere-gebaseerd denken worden veiligheidsinterventies ‘barrières’ genoemd. Deze barrières zorgen ervoor dat ongevallen worden voorkomen. Veel barrières hebben een ‘detect’, ‘decide’ en ‘act’ component, oftewel een detecteer, beslis en handel component. Wat moet door wie worden gedetecteerd, wie moet beslissen en wie moet welke handeling uitvoeren om een goed werkende barrière te hebben?
Stel dat een organisatie een meldpunt heeft opgericht om uitval door burn-out te voorkomen. Welke handelingen moeten welke personen allemaal uitvoeren voor dit meldpunt om daadwerkelijk burn-out te kunnen voorkomen? Wanneer dit bekend is kan geobserveerd of gemeten worden of al deze componenten ook daadwerkelijk plaatsvinden en op de juiste manier.
4. Verschillende organisatiedoelen hoeven elkaar niet in de weg te zitten: streven naar win-win
In theorie is de veiligste organisatie een organisatie waarin niks gebeurt. Als er niks gebeurt, kan er ook geen ongeval ontstaan. Maar dan floreert een organisatie ook niet. Een organisatie kan echter ook veilig zijn én floreren. Een goed werkende organisatie leidt tot goede uitvoering wat leidt tot goede resultaten op alle fronten.
Dit win-win idee leeft momenteel nog niet heel sterk. Vaak wordt veiligheid nog gezien als het hokje dat afgevinkt moet worden om verder te kunnen. Het wordt eerder gezien als iets wat vooruitgang in de weg staat en bemoeilijkt. Dit is alleen terecht voor veiligheidsinterventies die de veiligheid verhogen via beperkingen. Het is echter ook mogelijk om veiligheid te verhogen door de organisatie en uitvoering beter te stroomlijnen.
Wellicht kan deze win-win denkstap sneller gemaakt worden in het denken over burn-out. Het is bij het vermijden van burn-out makkelijker te zien dat ‘pleister’-oplossingen zoals meer koffiepauzes en meer vrije dagen niet zo goed werken voor werknemer én organisatie als fundamentele verbeteringen. Er komt ook steeds meer onderzoek naar voren dat fundamentelere veranderingen die tot meer betrokkenheid en motivatie en hoger welzijn leiden, niet alleen goed zijn voor het individu maar ook voor de organisatie door verbeterde output en creativiteit.
Van verleden naar toekomst
Ik vind het bizar dat mensen vroeger over bedrijfsongevallen dachten: ‘dat is nu eenmaal een van de onoverkomelijke gevolgen van het werk binnen deze sector’. Tegelijkertijd is het begrijpelijk vanwege de tijdsgeest en de kennis en cultuur van toen. Zij werden beïnvloed door hun heden, net zoals wij nu beïnvloed worden door ons heden.
Aan het begin van dit artikel stonden de volgende vragen:
Is uitval door burn-out te voorkomen of hoort het er gewoon bij? Welke rol speelt de organisatie in het ontstaan en welke rol speelt het individu? Hoe ver strekt de verantwoordelijkheid van een organisatie in burn-out voorkomen?
Ik ben benieuwd of de antwoorden over 30 jaar nog hetzelfde zullen zijn of dat we dan zullen terugkijken en ons verbazen over hoe we ‘vroeger’ dachten.
Gerelateerde blogposts
Ik post elke week. 🥳 Lees je mijn nieuwste posts liever op LinkedIn? Je bent van harte welkom om me daar te volgen. Klik hier om naar mijn LinkedIn profiel te gaan.