🤝 Waarom mensen soms geen advies vragen op het werk, zelfs als dat wordt verwacht

In veel organisaties wil je dat collega’s elkaar helpen. Dat kan op allerlei manieren. Soms gaat het om informele hulp: een collega die een kleine gunst vraagt, even een taak overneemt of kort meedenkt — een vorm van organisational citizenship behavior.

Daarnaast is er hulp die juist wordt verwacht: wanneer een junior een senior om advies vraagt, een verpleegkundige die een arts bij twijfel consulteert, een medewerker die een expert raadpleegt over een complex vraagstuk. In die situaties is hulpvragen niet alleen toegestaan, maar zelfs een belangrijk onderdeel van het werk.

In dit artikel richten we ons vooral op situaties waarin het juist verwacht wordt dat een medewerker bij twijfel advies vraagt aan een collega met specifieke expertise — maar waarin dat toch niet altijd gebeurt.

Het psychologische mechanisme: de balans van reciprociteit

Een belangrijk psychologisch mechanisme dat bepaalt of iemand hulp vraagt (of juist niet), is onze diepgewortelde behoefte aan balans in geven en nemen: reciprociteit.

Vanuit evolutionair perspectief was reciprociteit essentieel: we overleefden niet alleen door eigen kracht, maar vooral door samenwerking. Maar samenwerking was geen vrijblijvende gunst. Er gold een ongeschreven afspraak: “Ik help jou, jij helpt mij later.” Wie nooit iets terugdeed, liep het risico buiten de groep te vallen.

Dit wederkerigheidsprincipe zit diep in ons brein. Zelfs als we niet direct iets hoeven terug te doen, voelen we vaak toch die innerlijke drang om de balans te herstellen. We geven bijvoorbeeld een cadeautje terug of helpen iemand later met een andere taak.

Als de balans niet hersteld kan worden

Op het werk is het niet altijd mogelijk om de helper direct terug te helpen. Mensen proberen het gevoel van “schuld” soms te compenseren door extra vriendelijk te zijn, hun dankbaarheid uitgebreid te uiten, of door de reputatie van de helper op te hemelen (“Zij is echt briljant!”).

Maar wat als zelfs dat niet lukt? Dan voelt de weegschaal scheef. Hulp ontvangen zonder iets terug te kunnen doen, kan voelen als een aantasting van de eigen autonomie of competentie, en kan zelfs iemands zelfwaardering verlagen. Om die onprettige gevoelens te vermijden, vragen mensen in de toekomst vaak minder snel om hulp — zelfs als overleg juist verwacht wordt.

Wanneer een vraag voelt als ‘hulp’ of als ‘gewoon werk’

Of de balans verstoord wordt, hangt sterk af van hoe iemand de vraag ziet: als een persoonlijke gunst of als onderdeel van het werk van de ander. Wanneer hulp duidelijk binnen het takenpakket van de ander valt — bijvoorbeeld het begeleiden van junioren of het beantwoorden van vragen vanuit een expertrol — voelt het minder snel als een persoonlijke last. De balans blijft in evenwicht, en mensen blijven makkelijker vragen stellen.

Toch kan zelfs in die situaties de balans alsnog scheef gaan voelen. Hoe kan dat?

Signalen van persoonlijke kost die de balans verstoren

Mensen interpreteren hun eigen hulpvraag sneller als persoonlijke last voor de ander wanneer:

1. De ander kortaf of ongeduldig reageert, wat het gevoel versterkt dat je stoort.
2. De vraag achteraf als “onnodig” wordt ervaren (de outcome bias of uitkomstvooroordeel).

1. De reactie van de ander als signaal

Een gehaaste of geïrriteerde reactie wordt vaak (onbewust) gezien als een teken dat de ander “persoonlijke last” ervaart bij het beantwoorden van de vraag. De balans tussen jullie twee voelt dan uit evenwicht.

Zo’n kortaf reactie kan natuurlijk ontstaan door persoonlijke omstandigheden, maar vaak speelt ook de manier waarop het werk is ingericht een grote rol. Mensen reageren sneller kortaf als ze midden in geconcentreerd werk zitten en iemand hen tussendoor iets vraagt. Wanneer een (hulp)vraag tijdsgevoelig is en er geen andere optie is dan iemand “storen” terwijl die bezig is met denkwerk, is de kans op een (ogenschijnlijk) geïrriteerde reactie groter.

2. De vraag voelt achteraf onnodig

Als achteraf blijkt dat je oorspronkelijke inschatting juist was, bestempel je de hulpvraag al snel als overbodig. Dit is een klassiek voorbeeld van outcome bias: we beoordelen onze beslissing op de uitkomst, niet op het proces. Terwijl het op het moment van de vraag vaak juist verstandig was om advies te vragen, gegeven de informatie die je toen had.

Wanneer tijdens het adviesgesprek de ander met nieuwe informatie komt en bijstuurt, zal het eerder voelen alsof het nodig was en onderdeel van de taak om advies te vragen en te krijgen.

Deze bekrachtiging mist wanneer het adviesgesprek niet leidt tot een nieuwe conclusie. De hulp voelt minder als nodig voor de taak en daardoor sneller als persoonlijke kost dan als noodzakelijk onderdeel van het werk van de ander.

Wat kun je als organisatie of team doen aan de negatieve effecten van onze neiging tot wederkerigheid?

In theorie zou je mensen de kans kunnen geven om iets terug te doen, zodat de balans weer recht komt. Maar dat is in de praktijk vaak niet haalbaar.

Een andere, krachtige aanpak is om het gevoel van persoonlijke kost actief te verminderen. Bijvoorbeeld door expliciet en regelmatig te benadrukken dat het beantwoorden van hulp- of adviesvragen onderdeel is van de taak van de ander. Niet alleen één keer in een functiebeschrijving, maar herhaaldelijk en concreet. Zo verschuif je de perceptie van “persoonlijke hulp” naar “gewoon werk”, en blijft de balans in evenwicht.

Benadruk ook dat adviesvragen die slechts tot bevestiging leiden dat iemands eerste inschatting juist was, ook waardevol en verwacht.

Maak hierbij onderscheid tussen:

• Vragen omdat iemand nog twijfelt over eigen kunde (hier wil je uiteindelijk autonomie stimuleren).
• Vragen bij complexe of onvoorziene situaties (hier wil je dat mensen juist structureel blijven vragen).

Het benadrukken dat meedenken en advies geven onderdeel is van de taak van de ander, is geen wondermiddel dat ervoor zorgt dat iedereen altijd perfect om hulp blijft vragen. Maar het is wel een krachtig begin. Het opent het gesprek over de vaak ongemakkelijke dynamiek tussen mensen die vanuit hun functie vooral in de rol van ‘vrager’ zitten en degenen die steeds ‘bevraagde’ zijn. Zo ontstaat meer wederzijds begrip en wordt duidelijk dat een ogenschijnlijk simpele instructie als “vraag bij twijfel” in de praktijk vaak ingewikkelder is dan hij lijkt.

Tot slot

Onze natuurlijke neiging tot reciprociteit kan prachtige gedragingen opleveren waarin we elkaar helpen en balans houden. Maar in sommige contexten kan dit mechanisme juist overleg en adviesvragen belemmeren. Door dit mechanisme beter te begrijpen en hier als organisatie bewust mee om te gaan, kunnen organisaties en individuen meer profijt en plezier halen uit samenwerking.

Gerelateerde posts

Ik post elke week. 🥳 Lees je mijn nieuwste posts liever op LinkedIn? Je bent van harte welkom om me daar te volgen. Klik hier om naar mijn LinkedIn profiel te gaan.